吉林银行撬动创新发展的生产力

发布时间:2023年06月06日

  ●人是生产力中最活跃最革命的因素。这里的干部员工有这样的感受和体会:进了“吉行”门,就是“吉行”人。奋斗者文化在这里落地生根。

  ●人力即生产力,人力资源是第一生产力。敞开入口、把住关口、打开出口,让人力资源渠道始终保持畅通,保持“一潭活水”长新长清。

  ●人才是先进生产力的主要创造者,是发展的核心竞争力。坚持“选育用留”原则,把好钢用在刀刃上,让人才之星熠熠发光。

  

  吉林银行结合第二个三年发展目标,着眼于打造全国一流城市商业银行,紧紧围绕人的管理、激励和发展,全力推进人力资源改革,切实加强人才队伍建设,于近期推出一系列创新举措。

  

  干好干坏不一个样

  

  “建立优胜劣汰机制,严格执行绩效面谈制度及红黄牌制度,按季度对黄牌机构相关负责人进行约谈,对红牌机构负责人按规定实行降薪、降职级、降职务等举措。”在吉林银行最近召开的相关工作约谈会议上,党委书记、行长秦季章提出,被约谈单位要结合自身工作实际,进一步增强危机意识、发展意识、创新意识,聚焦经营管理中难点问题和薄弱环节,不折不扣落实总行战略部署和改进举措,真正将以效益为中心、以业绩论英雄的发展理念落到实处。

  “这次会议释放了压力信号,让绩效排名靠后的单位负责人红红脸、出出汗,鞭策后进单位干部员工加油干,真正将约谈压力转变为经营发展的工作动力,最终转化为优秀的业绩表现。”会上,大家体会着总行建立优胜劣汰机制的初衷和良苦用心。

  ——以业绩论英雄。以经营业绩作为选用干部主要标准,最大限度排除亲疏远近与个人好恶等主观因素干扰,真正做到客观、公平、公正、公开。

  ——坚持严管厚爱。在严管上,要敢于斗争、善于斗争,严格落实各项规章制度,从严治行要坚决跟上从严治党的步伐。在厚爱上,要真心关心员工、代表员工,让员工工作上有奔头、生活上有关爱,解决好员工反映的热点难点问题,多听取员工意见,重点解决矛盾集中问题;多与员工进行交流,了解基层真实声音,掌握员工真实想法。

  ——践行“三三”作风。坚持极度执行、极度效率、极度敬业,以结果、问题和一线为导向,充分激发队伍的积极性、主动性和创造性。破除过去普通员工式的官僚管理模式和保守陈旧的思想观念,真正跟上总行新一届班子改革发展的脚步。对各项重点工作“时刻放心不下”,积极查摆主观原因,弘扬正能量和奋斗者文化,改变工作效率“慢吞吞”、工作力度“软绵绵”、工作成效“静悄悄”等落后的管理方式和观念,坚定做改革发展的促进者和支持者。

  ——认真履行一岗双责。既要管业务,又要管干部。班子成员要有责任心,勇于担当、讲求团结,将重点工作理出清单,实事求是、亲力亲为、见招拆招,挖掘人力资源潜能,提升工作质效,为员工带好头、做表率,打造团结、和谐、充满战斗力的班子和队伍,靠数据说话,用业绩证明,以新经营理念落实好总行战略目标。

  推动形成“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的选人用人导向,吉林银行出台的“红黄牌”制度建立干部能上能下机制得到广泛响应。

  “通过机制深化用人导向,激发干部干事热情,为吉林银行第二个三年铸造一支强劲的奋斗者队伍。”长春分行负责同志表示,下一步将在考核表单指标设置、“红黄牌”制度结果运用及恢复机制等方面多与总行沟通,接受总行指导,推动“红黄牌”制度真正在分支行落实落地。

  吉林分行相关部门负责同志表示,“红黄牌”机制,看似“严管”,实则“厚爱”,黄牌预警提醒、红牌鞭策后进,这样可以有效倒逼参与考评经营机构相关负责人改进工作作风,提升经营质效,更可以时时激励和警示干部队伍提升素质与履职水平,帮助各层级干部补短板、强弱项。

  “以业绩论英雄,是对基层支行各级管理者业务和管理能力的检验,是压力更是动力,促使我们脚踏实地、真抓实干。”延边分行支行代表表示,以总行经营发展重点工作为导向,为吉林银行第二个三年“212”核心经营目标做出应尽的贡献。

  

  战略驱动的组织架构

  

  “要稳步推动全行组织架构和分行扁平化改革,把人力资源作为高质量发展的重要战略支撑,为实现战略发展目标提供资源保障。”按照年初经营工作会议的要求,吉林银行积极推进人力资源改革,从基础管理入手,通过组织架构等一系列变革,优化资源配置,助推业务发展。

  以市场化改革为出发点和落脚点,通过聘请专业咨询公司,作为全行人力资源改革咨询项目实施方,在全面组织诊断基础上,经过多轮征求总行各部门、各分行意见和建议后,对总行组织架构进行调整优化,建立战略驱动的组织体系,强化组织赋能,并进一步细化干部职数核定原则。

  通过调整总行组织架构,优化了总分行之间的管控模式,提升业务板块经营管理能力;提升了对公、零售、风险等主要业务条线的总体管理能力,加强了总行对下的穿透管理,建立起“以客户为中心”的服务支撑体系;加强了中后台专业化配套服务体系,探索适配吉林银行发展的中后台职能支持模式。

  为提升各级经营机构战斗能力,总行本着“动态调整、精简高效、倾斜一线、效益为本”的原则,对分支行组织架构进行调整优化,实现轻型化、敏捷化、扁平化,进一步提升业务板块经营管理能力。

  吉林银行注重精简机构、瘦身健体,推进提质增效。改革后总行团队减少28个,形成了公金条线、个金条线、投金条线、风险条线、科技条线、运营条线、综合管理条线七大条线;机关岗位减少113个岗位;将原来各分行总计211个部门精简为191个部门,总数减少20个部门,切实提高运营效率、降低管理成本。

  随着改革的深入推进,改革带来的新面貌、新气象感染着每一个部门、每一名员工。有的部门进行双向选择,员工深感压力责任,强化危机意识;有的分行中层干部全部起立公开竞聘上岗,打破固有身份、年龄、岗位、资历等条条框框和隐形台阶,往日“懒、散、怕、乱、假”的不良风气得到极大改善。通过双选和全体起立公开竞聘的方式把想干事、能干事、会干事的人才选拔到更匹配的岗位,激发了新动能、推动了全行高质量发展。

  

  打通员工职业生涯发展“双通道”

  

  有利于打通员工职业发展“双通道”,帮助员工实现职业路径的可持续发展;有利于建立各个岗位的素质模型,推动员工根据岗位胜任力素质模型有计划进行训练,确保胜任岗位要求;利于是建立优胜劣汰的机制,专业序列评聘有升有降、能进能出,实现员工科学合理地横向交流、纵向发展……吉林银行近日启动实施专业序列改革项目,着力解决千军万马过独木桥的问题,进一步拓展员工发展空间。

  在吉林银行专业序列改革落地实施启动会议上,党委书记、行长秦季章强调,专业序列改革涉及全行员工的切身利益,既要积极又要稳妥,要以是否调动大多数人的积极性为标准来统筹谋划、实施和评判,齐心协力推动项目落地实施。要结合实施的干部红黄牌制度,建立专业序列退出机制,成为建立优胜劣汰机制的试验田、先锋队、排头兵;同时,要设立豁免条款,建立健全干部员工在改革变革创新中的容错机制,鼓励大胆创新。对承担压力大的部门和员工,要建立起相应的激励机制,鼓励干部员工锐意进取、奋发有为。同时,要加大培训力度,建设后备人才库,加强对人才的培养和教育,有针对性地提升员工的素质与能力。

  “管理序列和“专业技术序列、客户经理序列、操作序列”三大非管理序列通道的建立,采用价值与能力相结合的职等架构模式,涵盖包括序列划分、职级对应、任职资格框架、评审机制、转聘机制等方面。”吉林银行人力资源部门介绍,总行将在完成全行岗位价值评估和人岗匹配工作基础上,按照岗位职责以及各序列定义,以“区别差异性、价值相似性、市场稀缺性、通用完整性、管理精简性”为原则,建立与管理通道并行的专业序列通道,最终建立符合员工职业发展要求的管理与专业“双通道”,营造专业人才新高地。

  

  打造“人才生产线”

  

  “功以才成,业由才广”。吉林银行通过人才库建设项目落地,全面提升人才成长效能,有效蓄活人才之水,为全行实现高质量发展,提供充足的干部人才保障。

  注重条块结合,加大专业条线对人选的选拔把关作用。按照干部管理权限,建立总、分行两级干部人才库。在全行打造管理及专业五大层级和公金、零售、风险、投金、运营、金融科技、其他条线等七大条线人才库。

  创新选拔方式,多渠道加强人才库选拔力度。人才库建设通过个人自荐与组织推荐相结合的形式开展,适当放宽了入库人选的学历、年龄条件,按照“广储备、重实践、严考核、强淘汰”原则,突出政治导向、业绩导向、结果导向,综合干部人才各方面的表现,真正把发展潜力大、成长性强的干部人才选拔出来,原则上重点选拔推荐近3年综合业绩排名在本条线本层级前50%,且在当年考核中未获得红黄牌的人员。

  完善培训体系,多维度提高入库人选能力。建立吉林银行“人才生产线”,为入库人员打造基础管理提升、拓展进阶提升、高阶实践锻炼的3年发展规划。坚持理论与实践相结合,通过综合选用训前测评、高管授课、研修提升、外派学习、标杆参访、线上学习、书籍阅读、导师辅导、辅导他人、兼职授课、专题调研、以干代训、专项砺炼、轮岗交流、离岗测试、结业答辩等方式,多维度、多角度对入库人员进行培养锻炼,使入库人员综合素质得到全面提升。

  加强库中管理,建立能进能出的动态管理机制。每年由总行人力资源部(党委组织部)会同各条线牵头部门、教育培训部,对入库人员进行严格考核,重点关注业绩达成、绩效考核结果、日常表现、执行培养计划期间的评估等,有违规违纪行为、受到条线红黄牌警告或考核排名后5%的人员,应予以退出淘汰,若以后年度表现优异,可再次入选。

  坚持育用结合,加大入库人员使用力度。全行各级各类干部人才入库情况及库中培训、考核、管理等情况,在符合《吉林银行干部选聘任用管理办法》基础上,将作为干部选拔任用的重要参考。同时,对相关层级岗位有任职经历或业务经历要求的,由总行人力资源部(党委组织部)统筹运用岗位交流、挂职锻炼等方式进行锻炼提高,在全行营造重才、爱才、公平、公正的干部人才选用氛围。

  

  建立“员工之家”

  

  “吉行万家,吉林银行是我家。”肩负的使命感和强烈的归属感,使吉林银行广大干部员工爱行如家,以昂扬的状态奋斗在各自的岗位上。同时,吉林银行把每名干部员工作为家人,让他们切身感受到无时不在的吉行大家庭温暖。

  “广大员工工作和生活中的诉求,婚丧嫁娶及生育、生病住院慰问,节假日福利、体检和补充医疗保障,职工权益维护等问题都可以通过‘员工之家’直通车向工会办诉说,知道身边同事有相关诉求也可以替他本人直接向工会办反映,工会办会立即安排协调解决。”‘员工之家’直通车机制的实施,架起了工会与员工之间的桥梁,党群干群关系联结的更紧密、感情更深厚。

  “党的工会工作是群众工作的重要组成部分,新形势下,工会工作只能加强,不能削弱;只能改进提高,不能停滞不前。”在近日召开的吉林银行工会工作座谈会上,党委书记、行长秦季章要求全行各级领导干部,特别是工会干部要自觉提高政治站位和思想认识,认真贯彻落实总行党委的工作部署,切实把工会工作放在全行经营发展的高度来统筹把握、抓好落实。

  用真情、办实事、聚人心。在用真情上,对照卓越标准,发挥好工会的载体作用,用真心真情把工会各项工作干好;在办实事上,各级干部特别是一把手把办实事作为一项重要工作来抓,在总行十大民生工程基础上,多研究出台关乎员工切身利益的举措,真心实意为员工办实事;在聚人心上,将工会工作作为凝聚人心的重要方式和抓手,摆在更加重要的位置,引导全行干部员工心往一处想、劲往一处使,甘于为吉行改革发展奉献。

  打造快乐团队和幸福集体。抓好正反面的典型,正面的积极推广,负面的进行教育引导。通过多见面、多交流、多鼓励、多示范、多修炼,时刻关注员工思想、工作和生活动态,及时掌握员工的困难和问题,并帮助加以解决,让员工发自内心热爱吉林银行,打造真正的快乐团队。

  分层级打造系列品牌活动和平台。总行工会层面,聚焦职工之家建设、感动人物评选、业务技能大赛、文体活动等领域,打造富有特色、差异化的全行性活动品牌;分行工作层面,结合区域特色和自身实际,积极搭建工作活动的场所和平台,通过开展延续性的活动,不断增强员工的凝聚力和向心力。支持、引导基层工会广泛开展工会活动,通过多组织团建活动,激发干部员工干事创业的热情,凝聚干部员工推动全行改革发展的共识。

  细分各类群体有针对性做好关爱工作。重点关注青年员工、老员工、员工家属、外包人员、退休人员等群体,各级一把手要组织召开不同层级和群体的员工座谈会,多倾听员工心声和管理改进建议,以点带面推进员工关爱工作真正落实落地。

  加大对工会工作的资源投入。建立基于超额完成营业净收入增长目标与福利费、工会经费增长的挂钩机制,激发分支行增收创收的积极性和主动性。在人力资源配置上,适当从富余和退出管理岗人员进行调剂使用,文体骨干的引进要遵循确有必要原则,同时要加强考核和管理。

  进一步提升总行工会统筹协调管理水平。明确总行工会和工会工作办公室的定位,以员工满意为衡量标准,将总行工会构建成温暖的大家庭、工会工作办公室打造成为员工关爱部。借助员工之声、调查研究和座谈会等渠道,广泛听取员工的意见和心声,通过加强顶层设计、强化督导考核、做好内宣外宣、总结推广最佳案例等措施,切实把员工关爱和工会工作做实做深做细,充分发挥工会桥梁纽带作用,推动全行高质量发展。